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34、集团管控模式的影响因素：1）从外部环境层面看：政治、经济、法律、政策、技术等以及不确定程度；2）从母公司层面来看：集团类型、集团战略、业务主导度、集团规模、企业生命周期阶段、母公司管理成熟度、企业文化集权程度、企业家领导风格、集团信息化水平；3）从子公司层面来看：子公司竞争战略、子公司战略重要度、子公司管理成熟度、子公司业务发展阶段、子公司布局分散度。

　　35、集团职能部门设置：1）依托型优点：减少管理层次、精简机构和人员，提高工作效率‚集团公司的总经理与各职能机构彼此熟悉，容易开展工作，且由于集团公司、核心企业具有雄厚的实力，可以作为企业的后盾ƒ具有较大的权威，容易协调，指挥集团和各成员企业的生产经营活动，缺点：集团公司的总经理和各职能部门原来的任务就十分繁重，再兼管集团的管理工作，工作量增大，容易造成失误‚集团公司的总经理和职能部门可能由于习惯上的原因或其他原因，容易忽视其他成员企业的利益，或者怕其他成员企业说自己偏袒本企业，而不敢果断地处理问题。2）独立型适用于由行政性公司或企业性公司转变赤一的企业集团，或者由若干实力大体相等的企业组成核心层的企业集团，股份制采用尤其为好。优点：各职能部门职责明确、层次清楚，一般不会发生偏袒某个成员企业的现象，缺点：难以在短期内形成一个指挥灵活、高效率的强有力的集团管理系统。

　　36、集团总部组织结构类型：1）运作型总部也称操作型总部，高度集权的总部2）战略型总部3）资本经营型总部。

　　37、集团总部组织结构发展趋势：1）服务功能外包2）战略等功能强化3）提高总部影响力。

　　38、集团总部组织结构设计的基本原则：1）战略导向原则2）流程质量原则3）基于母子公司体制原则。

　　39、集团总部流程再造的原则：1）采用系统化渐进方式2）以战略为导向3）以市场为坐标4）借助信息技术。

　　40、集团总部职能的正确定位：1）战略中心2）人力资源中心3）制度中心4）资本中心5）文化中心。

　　41、人力资本是体现在人力资源身上的以人力资源的数量和质量表示的一种非物质资本。表现为人的智力、知识、技能、体能，其中正直反映人力资本实质的是劳动者的智慧和能力；在货币形态上可表现为保健、教育、迁移等方面的费用支出，可以通过生产劳动转移和交换，并实现价值的增值。人力资本是一切资本中最重要、最宝贵且最具能动性的资本。