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人力资源管理案例:为什么加薪了还是有员工离

时间:2012-01-16 17:49:00作者:四川人力资源网 来源:四川人力资源网 点击:179次

     案例:A集团是一个大型制造企业,资产过百亿,正以50%的年增长速度扩张。2010年3月初,正是新年伊始,但身为集团人力资源总监的页总却焦头烂额。
     “二月份集团员工离职人数共计1023人,其中……”,看着月度工作汇报上这一串鲜红的数字,即使在阳春三月,页总仍是冷汗直流。
    小张是人事经理,负责员工关系和离职管理,认为员工离职原因是薪酬问题,页总找来小王是薪酬经理商谈薪酬问题,通过总裁会议,集团制定了调薪方案并赋予实施,员工薪酬调整平均涨幅10%(以往调薪的幅度并没有这么大)。但是两个月下来,离职人数还是很多,这是什么原因呢? 
  通过半个月的员工座谈和问卷调查,小张、小王发现,员工所谈及到的薪酬问题并非之前认为的薪酬偏低,问题实质包含了三方面:
  1、员工不清楚自己的薪酬来源,仅仅是每个月工资卡上数字的增加,为什么这个月是这么多就不知道了(由于薪酬保密,集团未采取工资条或者邮件发送的形式让员工清楚自己的当月薪酬);
  2、集团薪酬体系不完善,薪酬组成没有公开,每个员工并不清楚自己的薪酬组成是什么样,甚至连福利保险员工都不清楚是怎么回事(A集团属于制造行业,大部分员工学历并不是很高,从事的也是基础的操作工作,在他们眼里,他们所关心的仅仅是自己每个月能拿到多少钱);
  3、薪酬与考核脱节,造成优秀员工和表现较差的员工在薪酬上差异不大,员工薪酬很难实现按业绩付薪。
  另一方面,A集团推行全员职称评定,对于不同职称还有相应的职称津贴,从收入总额来讲,A集团员工的收入在行业内属于中等偏上的,但由于没有对问题进行深入研究,而是盲目的主观判断,使得A集团在员工成本上有了大幅提升,不利于组织长期发展。后期人力资源中心对集团员工进行薪酬介绍和讲解,同时加强组织协同和考核,六月份开始,员工流失率大大下降,企业恢复了正常发展状态。
  薪酬,在每个企业来讲都是比较敏感的话题,员工平时所谈论的话题也多倾向于薪酬方面,因此,当员工提出离职时,人力资源的人员往往觉得是因为薪酬的原因造成的员工离职,同时,大家本能想到的就是薪酬偏低,但是薪酬原因并不一定就是薪酬偏低,即使是通过离职面谈员工口头说明薪酬偏低,作为企业的人力资源人员也应该结合具体情况进行深入研究,挖掘薪酬问题的实质,而不是简单的凭主观感受去做决定,这样不但会给企业造成损失,同时也不能解决实际问题。企业中薪酬问题常见有以下几种情况:
  第一、薪酬缺少激励。这也是比较常见的情况,员工会普遍反映薪酬低,没有竞争性,往往员工会说谁谁谁都比我高,谁谁谁去哪一个公司工资都增加了……
  第二、薪酬不够透明。企业实行薪酬保密,因此对于涉及薪酬的信息是绝对保密,员工不清楚薪酬组成是什么样,绩效工资有多少等等,对于员工的付出,员工不清楚自己的回报是怎样,出现工资谜团;
  第三、薪酬协同不足。根据企业一般付薪原则(按岗位付薪、按能力付薪、按业绩付薪),薪酬会和组织、职业发展、考核等不同模块有密切联系,但企业往往将人力资源的各个模块独立运作,与薪酬的协同不到位。
  此外,还会有一些如薪酬拖欠、克扣等不合理现象。
  由此可见,A集团的薪酬问题实质是第二和第三种情况。
  首先,作为企业,为了保留人才,通常都会采取薪酬保密,但是科学的方式是相对保密,或者称为动态保密,企业需要做的是不泄露他人薪酬数据即可,并不需要做到严格的连薪酬组成等都不告知员工,相应的,如果企业在设计薪酬时可以多元化、丰富化,告知员工后,员工反而会觉得公司在薪酬福利方面做的很全面、很到位,相比之下,其他企业就不具有什么竞争力了。
  其次,企业在设计薪酬组成时要结合员工工作实际,对于不同工种设计不同的组成模式,使员工觉得薪酬有针对性、聚焦性。如,对于一线员工的薪酬可以设计成基本工资+计件工资+绩效工资+其它的模式,其中以计件工资为多数,这样多劳多得;销售人员的薪酬就以基本工资+销售提成+其他的模式,所有的业绩表现都以销售提成的模式体现,不但有激励性,也体现了销售人员的工作模式;研发人员的薪酬更多则需要侧重在项目绩效上,由于研发项目的周期不同,也需要严格设立时间节点和阶段性考核模式,这样则更贴合研发的实际情况。
  最后,企业针对不同阶段,以及企业的战略发展模式,可以设计不同导向的薪酬体系,动态调整,以应对不同时期员工所反映的不同问题。
    2012年人力资源管理师考试已经进入备考阶段,希望考生做好考试准备,争取一次性通过考试。笔者整理了一些资料,希望对考生有所帮助。