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HRBP转型失败的原因及解决方案

时间:2018-10-26 10:28:23作者:成都人力资源报考条件 来源:人力资源培训网 点击:0次

再谈到今天的主题的时候我们有必要先来了解一下什么是HRBPHRBP(HR BUSINESS PARTNER) 又称为人力资源业务合作伙伴,实际上就企业企业派驻到各个业务或事业部的人力资源管理者,协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。要做好HRBP,需要切实针对业务部门的特殊战略要求,提供独特的解决方案,将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务单元的价值模块中,这样才能真正发挥和实现HRBP的重要作用。

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HR转型到HRBP后,都发现转型没有期望的设想结果,在这个过程中还遇到了各种各样的问题。实际上,HRBP在某种情况下,虽然更加接近业务,但因为无法给出解决方法正逐渐沦落为业务部门的跟班。转型以后的HR们在回顾整个转型过程与结果的时候,往往会发现如果非得说转型成功有什么的话,似乎只有名片上变成了HRBP。那么出现这种转型困难的原因有哪些呢?

HRBP的转型为什么不能实现运营上的成功只停留在名片上的成功后,主要原因只有一个:H导致R的转型仅仅是部分的转型而非系统整体性转型,这也是HRBP的转型失败的主要原因。我们不妨对传统六模块人力资源模型与转型三支柱模型做一个对比。

传统的人力资源和三支柱人力资源模型的区别就在于传统的人力资源管理是以模块开展并且设计的,每一个模块可以自成一个体系,每个模块都包含了规划、设计、实施、运营、反馈的一整套流程。三支柱模型和传统人力资源模型恰好完全不同,三支柱模型是基于人力资源工作流程的再造,三支柱中的HR  COE往往承担了规划与设计职能、HRSSC往往承担了实施和运营职能、HRBP承担了运营与反馈职能。

通过这样一个对比可以让我们明白无论是六职能还是三支柱,他们都是一个独立与完整的体系,在这个体系中某一些功能的确实,恰恰容易导致整个体系运转时会出现问题。所以HRBP转型达不到预想的效果并不在于人力资源规划与设计能力的不足,或者该支柱缺失,导致整个人力资源三支柱模型在运行时出现了问题。从整个HR运营机制上看,是因为人力资源管理六模块中的规划与设计工作的不足或者缺失依旧成为了人力资源无法很好开展工作的主要原因。

QQ截图20181026102816.png

那么针对HRBP转型困难的情况有什么应对方法呢,主要有两方面:

一、寻求外部合作

组织在内部能力或资源不足的形势下,可以从外部寻求对应能力或资源的能力。HRCOE的缺失往往可以通过与HR的专业咨询机构或者HR的外部专家合作来解决。外部资源所带来的专业深度与视野的广度则是内部所不能企及的。这恰恰也正是企业中因为COE能力确实或者缺失所需要的关键价值点。

二、设定专题项目

组织内部成立专题项目小组也是用来弥补COE缺失或能力不足一种很有效的方法,因为。因为COE的工作大部分是以规划与设计为主,所以可以通过设立专题项目的方式让企业的中高层管理人员都参与进来,并通过群策会议、头脑风暴等方法来完成COE的对应工作。这种方式有一个缺点,就是如果过于频繁的使用会增加企业中高层管理人员的工作量,但因为参与者都是管理人员,一方面也可以保证方案的实施和运营会更加通畅。


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