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高绩效文化的措施

时间:2011-12-10 15:49:00作者:四川人力资源网 来源:四川人力资源网 点击:177次

 从高绩效文化的特征可以发现建立高绩效文化的标准和途径:
  1、梳理价值观,建立追求高绩效的基本理念
  文化建立,从心开始,企业需要梳理基本的价值观,将所有与追求高绩效冲突的理念和价值判断进行排除,并围绕高绩效文化建立新的企业文化体系。构建绩效文化应当从这几个方面展开:
  坚持用数据说话
  高绩效文化坚持“一是一,二是二”,考核以事实和数据说话,对事不对人,摒弃人为操作和评感觉考核,使“量化管理”在管理者脑海中扎根。
  区分工作与人情
  在中国传统文化中,“不患寡而患不均”的思想深入人心,管理者也往往难以区分工作与人际关系的区别,因此在考核中容易人为调整分数,“好好先生”大行其道。绩效管理的目的就在于根据员工的表现进行奖赏、惩罚或是进行相应的培训,上述情况无疑不利于公司,也不利于员工自身的成长。企业应该花大力气转变这种观念,要让大家明白,工作就是工作,个人关系不应该成为影响工作评判的因素,要做到工作上严格管理,生活上宽以待人。
  及时兑现奖罚
  很多企业绩效管理失败的主要原因是,考核的时候严格但到需要把考核结果与薪酬激励挂钩的时候就开始担心,担心员工难以承受,担心打击员工积极性,甚至担心员工会离职。事实上,员工最反对的是不公平,只要考核公平,即使被处罚的员工也能够认可。及时兑现奖罚才能够对员工产生激励,只考核不应用最终就会变成“狼来了”。
  开放式的沟通
  企业要塑造一种上下级之间无缝沟通的文化氛围,沟通贯穿于绩效管理的始终,整个绩效管理的过程实质上就是一个不断沟通的过程。而中国管理者的传统风格内敛,很多管理者不擅沟通,尤其是同表现不佳的员工的沟通尤显不足。
  开放式的沟通方式,要求企业管理者开门办公,经常倾听员工意见,进行现场管理,为员工提供支持、指导并树立榜样。采用员工的合理建议,鼓励员工参与绩效管理的实施,以保证绩效考核的合理性和可操作性。员工有权参与工作目标或是考核标准的制定,员工对考核的标准和结果有权知道(what-how-why),意见可直接向上级反映,对合理的意见,要继续反馈并予以解决,同时给予表扬和鼓励。
  管理者带头执行
  绩效管理执行好坏的关键在管理者,每一个环节都需要管理者亲自参与和推动,并使绩效管理的过程与企业管理的过程相互结合。否则,绩效管理就会与企业管理两层皮,绩效管理就成了形式。
  2、建立清晰的目标并分解到每位员工
  企业应该清晰的界定什么是成功,并向员工描述出实现成功的策略。对优秀的企业而言,其整体绩效的衡量指标不是单纯的盈利水平或销售额,而是以绩效为基础的企业生存能力,是持续的为客户所认可的绩效创造能力。
  同时,企业的整体目标应当通过层层分解传递到每一位员工,给每一位员工建立追求的目标,使员工了解其工作将会直接影响企业的整体目标实现。有了目标作为导向,管理者就可以通过不断授权,让员工自动自发的开展工作,从而建立起组织信任的氛围,让员工体验主人翁般的感觉。
  3、加强宣传与培训
  高绩效文化的建立不是通过一次运动或短短两三年的时间就能够达到的,而必须通过持久的不懈努力,通过大量的沟通、宣传和培训,通过在实践中加深员工的认识逐步构建而成。因此,建立顺畅的沟通渠道,利用企业的内刊、网站、会议、宣传栏等形式加强培训,通过各种场合和机会宣传高绩效文化是建立高绩效文化的必然途径。
  在当前激烈的市场竞争形势下,文化管理已经取代了变革管理,成为影响力最高的HR实践,并且已经成为HR最重要的核心竞争力。HR必须善于将企业文化与企业绩效融合,建立起符合市场需求和公司要求的高绩效企业文化系统。而高绩效文化的企业必然能够顺利渡过寒冬,成长为卓越的行业领导者。
 4、构建有效的考核与激励机制
  在目标确立后,企业应当以目标完成与否进行考核,而摒弃主观的、模糊的传统考核方式,构建起以目标考核和关键事件考核为基础的绩效管理机制。并配套相应的激励机制,在不断激励和考核中强化员工对绩效的追求和对高绩效文化的认同。
  管理者应当认识到,为“企业政治”目的人为操纵考核结果也许会暂时帮助管理者避免与某些职工的冲突或完成一些特定的目标,但这种有意操纵行为最终会损坏管理者和组织整体的利益。