简单来说，胜任力就是岗位上的人员学历、从业经验、工作能力、专业技能、职业素质等的是否和岗位任职资格相匹配，符合岗位任职资格的人员是能够胜任这个岗位上的工作的。

岗位匹配度越高，胜任力越强对实现组织目标和绩效的完成就越有利，所以企业必须建立起一套有效的胜任力模型。前面我们提到了胜任力模型的构建除了和企业文化导向有关外，还要充分考虑到企业的发展战略、企业发展的各个阶段、企业组织模式和企业价值创造模式。

1.企业发展战略 

在现代企业管理中，构建胜任力模型应该从企业的发展战略去思考，尤其是领导力模型的构建十分重要。让企业的发展战略发生变化时，企业对于管理者的胜任素质也会提出不同的要求，所以，要构建胜任力模型就应该把岗位胜任力素质要求和企业在未来某个时期内的战略方向和组织能力需求相连接。

2.企业发展的不同阶段

任何一个企业的建立都要经历一个过程，从初创期—稳定期—成熟期—发展期—集团化。企业在每个发展阶段，都有不同的业务特点，而业务特点和员工的胜任素质要求有着十分密切的关系。比如，企业在成熟阶段，管理中的主要任务是企业文化管理，那么在这个阶段，对企业领导者素质要求就更倾向于战略思维和愿景等。

3.企业组织模式

企业的组织模式对员工胜任力素质要求也会产生一定的影响。比如矩阵式二段组织就会把关注点放在员工的团队协会和沟通协调能力上。

对其继任计划涉及到的岗位进行了充分定位，包括职业取向、职业机会、价值标准、领导能力、沟通能力和管理能力等。

4. 企业价值创造模式

企业价值创造模式会可以反映出两个不同的层面的东西，一是反映在企业的组织流程和组织管理，二是反映在人员的胜任素质上。企业价值创造模式能折射出员工的岗位胜任力素质

构建胜任力模型的要点

1.胜任力素质要“三和”

都是要成功离不开“天时、地利、人和”，构建胜任力模型也将就”三和”，即事和、心和、人和。

事和：胜任力租要和岗位要求、角色定位契合。

心和：言行和内心所想、所期待的相契合。

组织中的人不是以个体为单位，而是在团队、在组织中工作，要取得高绩效，关键在于领导者是否可以做到“事和”、“心和”与“人和”，所以，HR在设计胜任力模型和评估方法的是要充分结合“三和”的内容。

2、胜任力模型具有可变性

构建胜任力模型的方法先是自上而下，根据企业的发展规划、愿景和组织能力、企业文化的要求落实到各层级和岗位上建立起来的，然后根据是自下而上反馈，对绩效考核结果优秀的员工的工作能力、素质等表现了提炼建立的。把这两种方法结合起来，不但能体现出领导的关注和企业未来的发展方向，还能让关键员工也参与进来，对于以后胜任力模型的落地实施也会更快捷。