1. 薪酬决定标准
　　薪酬决定标准是指决定薪酬高低的依据,岗位、技能、资历、绩效和市场状况等都可能是决定薪酬的依据。究竟按照什么依据来决定薪酬,这取决于有关依据的特征和企业的具体状况。　
　　(1)基于岗位或技能。传统薪酬制度通常按岗位来决定薪酬,认为岗位分析能够科学地衡量一个岗位对公司的价值,可以避免薪酬的决定受人为因素的影响。但由于岗位是流动和变化的,企业无法用过去的岗位分析结果来衡量现在的岗位对公司的贡献。此外,同一岗位,工作人员不同,其绩效也不同。因此,按岗位支付薪酬难以保证其激励的公正性。技能薪酬观认为,员工尤其是掌握多种技能的员工是公司竞争力的源泉,企业应该根据员工的技能水平来决定员工的薪酬。但是,技能薪酬往往依据员工的潜在能力,而不是对企业的实际贡献来决定员工的薪酬,这容易导致员工薪酬与公司绩效相脱节,不利于公司的持续发展。　
　　(2)基于绩效或资历。许多学者认为,应该依据组织目标和公司衡量绩效的能力来决定是根据绩效还是资历来确定薪酬。如果公司确实能够精确地衡量绩效,并且相应地支付薪酬,那么这种薪酬制度就是公平的,并且也是有作用的;否则,这种薪酬制度就不是公平的,甚至具有极大的破坏性。根据资历支付薪酬的一个假设前提就是:员工的资历越丰富,为企业创造价值的能力就越大。同时,员工的资历比较直观,容易确定,实施起来也比较容易。许多公司希望能根据绩效来决定员工薪酬,但由于无法客观衡量绩效,最终还是根据资历来支付薪酬。　
　　(3)基于个人绩效或团队绩效。这个问题涉及上面提到的绩效问题。学术界一直认为,把个人绩效作为决定个人薪酬的依据具有很大的激励性。但是,由于管理者难以精确地衡量个人绩效,经常导致绩效和薪酬不一致。如果员工感觉不到它们之间的强相关性,那么薪酬制度就无法发挥应有的激励作用。团队绩效薪酬的前提,一是公司目标或工作本身要求员工之间的合作,二是团队内每一个成员的贡献难以精确衡量。采用团队绩效可以避免衡量个人绩效这个难题,增加团队成员的合作意愿,但容易导致个人机会主义行为的产生。Lawler认为,使用基于个人绩效的基薪和基于团队绩效的奖金这种复合型薪酬制度,个人奖金根据个人绩效来发放,可以充分利用个人绩效薪酬和团队绩效薪酬的优势。
　　(4)基于公司绩效或部门绩效。重视部门绩效有助于提高各部门员工为本部门工作的积极性,但容易导致部门间丧失协作精神,而且不利于总部对部门以及部门之间的行为进行控制和协调。而如果仅使用公司绩效标准,有些能力不强的员工又得到了不该得到的收入,从而导致薪酬分配不公,挫伤员工的工作积极性。　
　　(5)定性或定量测度绩效。定量测度能够比较精确地反映部门或者个人的绩效水平,从而能够比较公平地确定薪酬。因此,企业一般倾向于用定量指标来衡量绩效,但这也取决于定量数据的可获得性、精确性及部门之间的业绩界限的明晰性。部门之间的业绩界限清晰,数据容易获得,企业倾向于采用定量绩效;反之,则倾向于采用定性绩效。
　　(6)基本薪酬高于或低于市场标准。一般而言,公司的基本薪酬高于市场标准,能够提高公司吸引和留住员工的能力,并让员工感觉到自己属于一个层次较高的团体。然而,要使基本薪酬居于市场领先地位的一个前提就是考虑企业未来的现金流状况,即企业是否能够在不影响其现金流的情况下,持续向员工支付很高的基本薪酬。其实,基本薪酬低于市场标准的公司也可以具有很强的激励性。例如,新成立的高技术公司可能在刚开业时支付低于市场标准的基本薪酬,但是其员工有可能在未来的几年里因高激励薪酬而成为百万富翁。
　　2. 薪酬结构
　　薪酬结构是指薪酬的各个构成部分及其比重,通常指固定薪酬和变动薪酬、短期薪酬和长期薪酬、非经济薪酬和经济薪酬两两之间的比重。选择什么样的薪酬结构这也取决于每一种结构的特征和具体的企业状况。　
　　(1)固定薪酬和变动薪酬。固定薪酬比例高,意味着风险低,但预期总收入也低;而变动薪酬比例高则意味着风险高,但预期总收入也高。一般而言, 对于偏好风险的员工,低固定薪酬、高变动薪酬的激励作用大;对规避风险的员工,高固定薪酬、低变动薪酬的激励作用大。Marcia和Robert认为,是否采取高变动薪酬,除了要考虑员工特征外,还要考虑企业的外部环境、组织特征等因素,企业在竞争激烈、支付能力较强时,应该支付高比例的固定薪酬。
　　(2)短期激励和长期激励。许多有关高管薪酬的研究在这个方面存在冲突。一些观点赞同向经理提供短期激励,使他们关注组织的短期绩效,尽管这些绩效和公司的长期目标可能不一致。同时,完全关注公司的长期目标,就意味着放弃短期薪酬所能够产生的激励,而这些激励往往有助于使经理的行为和公司目标一致。倾向于给予经理短期激励的原因是短期绩效容易衡量,且相关信息容易获得;长期绩效很难衡量,而且经理一般不大愿意接受长期目标,因为风险太大导致结果不确定。不过,具有企业家精神的管理者,往往愿意接受长期激励,因为这使得他们和企业成为命运共同体,增强企业对其的信任,使其在经营企业的过程中具有更大的权力空间。
　　(3)非经济薪酬和经济薪酬。Lawler和约翰·E·特鲁普曼等认为,公司要获取更有竞争力的地位应该重视非经济薪酬,如成就、认可、培训机会、工作环境、职业发展前景等,以满足员工的精神需要。但是,就需求层次而言,员工只有在对经济薪酬基本满意的基础上,才会重视非经济薪酬。　
　　3. 薪酬制度管理
　　薪酬制度管理是指制定和调整薪酬制度的行为方式和决策标准,包括授权程度、员工参与方式、薪酬内外导向性、薪酬等级状况、薪酬支付方式以及薪酬制度的调整频率。选择什么样的管理机制,也取决于每一种机制的特征和具体的企业状况。
　　(1)集权管理与分权管理。薪酬制度由总部还是部门来制定,是集权与分权管理的区分标准。一般而言,部门独立性小的公司,其薪酬制度倾向于由总部统一制定;反之,由部门决定自己的薪酬制度。
　　(2)员工参与度。员工低参与度意味着薪酬制度主要反映公司高管人员的意志。高参与度意味着员工可以根据自己的需要来影响或决定薪酬制度的内容。前者导致薪酬制度难以满足员工的真正需要,而后者则能够避免上述问题,从而提高员工满意度。
　　(3)内部公平与外部公平。薪酬制度的重点究竟是内部公平还是外部公平的依据是各部门的自治程度。如果各个部门倾向于自治,那么部门之间的薪酬制度的可比性就很小,也就不必追求内部公平,外部公平则成为主要的关注点。而对于部门之间依赖性很强的公司,恰好相反。　
　　(4)窄带薪酬与宽带薪酬。窄带薪酬制度薪酬等级多,每一个等级档次少甚至只有一个档次,员工往往只能通过职位的提升来增加薪酬,无法满足非管理员工的需求。宽带薪酬制度的薪酬等级少,每一个等级的档次多,员工可以通过多种渠道(如职位渠道、技能渠道和专业渠道等)来增加薪酬,使不同类型的员工都有快速提升的机会,有助于提高员工满意度,从而提高各类员工的积极性,加快企业的发展。
　　(5)公开或秘密支付。Lawler认为,秘密支付会导致员工之间互相猜疑,降低信任水平;而公开支付则能增加企业管理的透明度, 让员工知道企业薪酬体系的运行状况,减少甚至杜绝在秘密支付过程中可能存在的以个人好恶取代客观标准的弊端。公开支付不仅可以有效发挥薪酬的激励作用,而且还可以迫使管理者有效地管理薪酬制度。但是,公开支付薪酬会导致优秀员工遭受排斥、非优秀员工不合作和相互攀比等问题,从而不利于企业经营。Gomez Mejia认为,重视共担风险、长期目标导向的企业比较适合公开支付方式。
　　(6)薪酬制度偏刚性还是偏弹性。偏刚性的薪酬制度意味着员工能够较好地预测未来的薪酬状况,有助于稳定人心,但难以适应环境的变化。偏弹性的薪酬制度在环境发生变化时容易进行调整,具有较强的适应能力,但容易造成过去的薪酬政策难以发挥作用,员工对其未来的薪酬状况无法预测,不利于稳定人心。Hambrick和Snow认为, 薪酬制度应该兼具刚性和弹性两种特征。
　　由此可以看出,薪酬的决定标准、支付结构和薪酬制度的管理方式存在不同的特征。本文根据其弹性程度将其界定为机械式薪酬战略(mechanic compensation strategy)和有机式薪酬战略(organic compensation strategy)。机械式薪酬战略是弹性较差的薪酬战略,在薪酬决定标准上倾向于岗位、资历、公司绩效、团队绩效和定性指标,基本薪酬高于市场标准;在薪酬的支付结构上倾向于固定薪酬、短期激励、经济激励;在薪酬制度的管理方式上倾向于集权、低参与、内部公平、窄带薪酬、秘密支付、偏刚性。有机式薪酬战略是弹性较好的薪酬战略,它在薪酬的决定标准上倾向于技能、绩效、部门绩效、个人绩效和定量指标,基本薪酬低于市场标准,在薪酬的支付结构上倾向于变动薪酬、长期激励和非经济激励,在薪酬制度的管理上倾向于分权、员工高度参与、宽带薪酬、公开支付、偏弹性。