某县邮政局现有员工170多人，设有3个职能部室、6个专业公司、9个自办支局。该局2002年开始导入以岗位描述、薪酬改革、绩效考核为核心的现代人力资源3P管理体系，在绩效考核上不断完善了绩效合约、年度考评、民主评议等制度。 这几年来，该局也不断了解到员工对现行绩效考核制度的看法和意见，主要是：
   （1）对经营业绩的考核比较好量化，而管理、服务、安全的考核则没有可靠的依据；
   （2）考核内容有些本末倒置，职能管理人员的考核权重中与本职工作直接相关的岗位履职仅占30%，而与个人努力关系较少的包挂单位经营业绩则占50%；
   （3）员工觉得自己的行为并没有通过考核得到有效激励强化；
   （4）基层单位对职能管理人员的间接评议很多是在打“人情关系分”，未能如实反映服务基层情况；
   （5）员工甚至认为考核工作只是填填表格，自己没有在这个过程中得到与上级充分沟通的机会。
     解析：正如西方谚语所说：“衡量什么，就得到什么；要得到什么，就衡量什么。”因此，着眼于激活人力资源的目标，完善“绩能为先”的员工激励约束机制，需要从几个方面对企业绩效管理制度加以改进。 
第一，树立以“员工发展”为核心的绩效理念
        在看到传统绩效考核“技术化”、“机械化”倾向弊端的同时，企业绩效管理要明确“员工发展”的优先价值取向，将企业和员工的绩效理念共同升华到更高境界。
第二，构建“淡化结果，注重过程”的绩效模式
         针对考核内容指标设置、考核效果评估等问题，我们应该努力构建全新的绩效管理模式。如提高对职能管理人员本职工作履职情况的考核权重，弱化经营要求；将考核结果在工作反馈、薪酬管理、岗位调整和用工管理等方面灵活运用；建立员工工作质量、业务练功和个人收入等台账，完善绩效举证、绩效反馈等环节。
第三，营造良好的绩效文化
        透过企业文化这只“看不见的手”，将绩效管理融于员工群体对个人、组织绩效的价值选择、思维方式和行为趋向。在绩效文化氛围中，绩效沟通不只是管理者与员工的批评或自我批评，而是双方平等解决问题，允许对方表达真实想法的交流过程。构建在文化基础之上的绩效管理是向员工灌输对事业或愿景的共同承诺和追求。
第四，立足有效激励，完善绩效内部循环机制
        循环机制的中枢是人力资源部门，这里却经常因为遭到员工的抱怨和非议而出现“中梗阻”。因此，人力资源部门要积极改进工作方式方法，加强“换位思考”，树立服务意识，想尽一切办法满足员工的合理期待和正当要求，为员工参与绩效管理创造条件。