由人力资源专员、人力资源经理到CHO，在“开放性”这四个子维度上都有显著提升。

可以理解，HR要想上台阶，在“经验开放”方面必须有更大的提升。

更高级的HR，对新的观点、新的关系和新的环境持更开放的态度，更具创新精神，更能独立做出决定。

三个层次在“亲和力”的三个子维度上基本上是差不多的。

也就是说，高层HR与中层HR、基层HR没有必要有更高的亲和力。

即使是在“沟通圆融”的子层面上，CHO也略低于经理和人力资源主管。

从HR专员到HR经理，再到CHO，在“外向”这一大维度上，在支配性、说服力、能量这三个子维度上都有显著提升。

但是在社交性方面，有三级人员差不多。

三个层次，在“尽责性”这一大维度上，在“韧性”，“注重细节”，“守时的可靠性”上差不多。

那就是，高层HR在这几个方面并不需要太高。

但是，高级HR在成就动机和主动性方面倾向较高。

特别值得注意的是，CHO和HR经理在“遵守规则”方面比HR专员要低，而且在做事方面比HR专员更有弹性。

但是三个层次的人在“自我控制”和“情绪自我意识”这两个子维度上是差不多的。

如将人力资源专员、人力资源经理、首席执行官、首席执行官放在一起考虑，

结果就是他们越来越不“交际圈”，越来越不“遵守规则”，

但是，“创新”、“独立”却在不断增长。

事实上，这四个方面结合起来，可以进一步定义和解释什么是与HR相关的“攻击性”：

更加积极主动的HR，要更愿意“打破常规”、“创新”、更“独立”，

对“亲和力”，特别是“交际性的交融”也不可过分追求。

诚然，经验的开放性、主导性、说服力、能量、自信心、压力承受力、成就动机、主动性等等都是基本要素，

由于职责和管理层次的提高通常都是需要改进的(或者说，在这些方面有优势的人，将更容易做高层，而不仅仅是HR高层)。