并购后人力资源的吸收与保留程度可以将人力资源整合分为三类：完全并存式的并购，部分并存式的并购，完全取代式的并购。完全并存式的并购是指双方的人员队伍基本保持原样不变，组织仍旧独立运行，这种类型与完全取代式的并购类型是两个极端。而通常企业的并购类型是一种部分并存式，即双方人力资源及组织架构进行吸收重组，形成新的架构与人员安置。部分取代式人力资源整合的复杂性相对较高。 要是合并后的企业更好的发展，那么企业需要从三个方面系统解决：全盘考虑、统筹人力；强化沟通，关注细节；文化先导、心战为上。   
第一，文化先导、心战为上
       首先，人员整合的前提是并购双方必须要有共同的价值观基础。正如美国管理大师德鲁克指出，要想通过并购成功地开展经营，需要一个共同的团结核心，必须有“共同文化”或至少有“文化上的姻缘”。
       其次，需要培育共同的文化，建立相互信任、相互尊重的文化氛围。即使是具有“文化上的姻缘”，并购企业之间也还会面临因文化差异而产生的整合障碍，处理不当可能会引起摩擦冲突，甚至两败俱伤，发生“因相识而结合，又因了解而分开”的悲剧。
        总之，文化的整合需要组织化地解决，要不断分析两企业的文化差异与兼容，并寻找新的文化模式。同时企业还需要不断地通过各种方式对新的文化模式进行宣贯与培育。包括定期举办说明会，让员工知道企业愿景、使命与价值观；通过领导者的垂范及企业英雄人物的塑造发挥楷模力量，利用各种途径强进行舆论宣传，创造文化氛围等。促进主管与下属、同事之间的相互了解、信任，培养工作默契，让员工不知不觉地融人到企业文化之中。
第二，全盘考虑、统筹人力
        首先，准备要早。凡事预则立，不预则废。在并购前期，要组成专门的整合小组，预先对整合进行规划。在尽职调查时就要解决9个方面的人力资源问题：企业文化、人力资源功能、雇员协议、薪酬结构、退休及其他员工福利、短/长期激励机制、递延性薪酬、控制权转移计划/解职慰劳金及额外津贴。联想与IBM最早于2003年10月开始接触，2004年2月谈判组成立，其中包括就人力资源组，他们进行尽职调查，查阅IBM大量报表、文件、数据、资料，写出工作报告，根据未来全球业务规划蓝图制订相应的谈判条款。在电影《赤壁》中，正是由于诸葛亮事前对东吴的军事力量、核心团队的组成及性格特点都有了充分的了解，才得以在舌战群儒的过程中字字珠玑、切中要害，并通过关键人物周瑜来促使吴侯当机立断，定下主战基调。
        其次，动手要快。如同宇宙飞船能够成功进入太空的关键是通过特定的环绕速度摆脱地心引力，并购企业的人力资源整合也要同时间赛跑。因为并购企业无论是高管还是普通员工都会不可避免地在并购前后为自己的命运担忧，对合作伙伴犹疑。这个并购与整合之间的空白时段像一个“黑洞”，会不断吞噬掉员工的信任和信心。
第三，规划要全。
         绩效管理与薪酬激励固然重要，但是，骨干团队的保留不仅仅是通过物质激励，而且需要更系统的管理，如人才发展计划、职业生涯规划、内部轮岗体系、晋升通道建立等等，通过全方位冲击才能形成员工对新企业的心理契约。
第四，兼收并蓄。
         并购双方管理模式、管控机制、能力特点方面必然存在不同，而并购正是要整合这些不同形成新的更强的竞争力，因此在整合过程中必须要发挥双方的优势。    强化沟通，关注细节。