职能部门业绩评价分数高，预计成为HR的心病。职能业绩和业务得分是两极分布的，表面上是得分的不同，但实际上业绩模式有问题。

当时公司刚开始实施业绩时，财务部所有人的自我评价都是满分，超出了HR的想象，但在财务上，自我评价没有商量的馀地。其实HR知道，员工对业绩非常排斥，财务部只是缩影。低分意味着扣除工资，为什么要废除武功，降低自己的评价？

这就是人性！业绩评价中的自我评价环节，虽然提高了员工的参加感，但违反了人性，结果性数据不足，职能业绩得分变高了。这不像我们的大学入学考试评价，大多数人过于乐观，或者有幸运的心理。

例如，HR的工作统计，如果没有错误，可以立即提交满分，但是没有人对工作率负责。

从数据来源的角度来看，功能部门的定性大于定量，很多数据依赖于检查，主观处于主导位置。例如，制度建设是否超出预期，是否达到目的，很难量化，定性的弹性变大，给满分也不为过吧。

从工资结构来看，职能人员的业绩是其收入的核心部分，占30-50%，业务人员的业绩只是装饰，核心是晋升。强行将职能的业绩得分降低到业务水平，报酬大幅度缩小，很可能引起职能人员的动摇。

毕竟，职能部门的业绩和战略关联度不高，导向性差，对业务的能力只是空谈，为什么会得到这么高的业绩点呢？

此时，可能引起职能部门的不满。职能部门的业绩得分一定比业务低吗？

导向不导向、不同的指标、不同的薪酬结构...横向比较职能和业务两个部门的没有意义。如何解决这种冲突，我们可以从整体考虑。

业绩评价不应局限于某个部门和职场，无论职能和业务，都应该从公司水平开始。公司水平的业绩指标偏向于收入成本利润等结果指标，这个得分直接决定了职场部门和业务部门的业绩等级。公司水平得分85、等级b意味着职能部门不能出现A+。

堵塞不是疏远，而是刺入问题的本质，不是被某种声音左右。业务到底是吐槽职能的业绩得分高，还是对他们的评价很严格？找错方向，降低职能业绩得分有什么意义？