HR要实现变革突破，首先要明确自己的定位，做什么，做什么。

在这里，我认为我们必须解释一些误解——不要走出以下误解，人力资源部永远是背锅侠。

人力资源管理不仅仅是人力资源部的事，业务部门也必须参加。

这句话的潜台词是:人力资源部门应该做大部分人力资源管理工作，业务部门应该稍微合作~

如何听取如何让业务部门成为HR的伙伴。

这种理解使双方的定位相反。

真相如尤里奇所说:真正的人才转型将进一步加强直线经理对组织能力和人才队伍的责任。

强大有能力的人力资源是企业领导者和幕僚，左右企业人才选拔也是人们想取悦人力资源的主要原因。

能做幕僚的人力资源并不容易，但从古至今，幕僚的罪状也不少:相信专权，主仆不分，接手……

掌握员工杀害权力的HR，不知道能否从整个公司的战略业务水平来考虑问题，结果他不在战斗的第一线。

如果HR能像蚂蚁政治委员会那样扎根第一线的话，就另当别论了。

聪明的人力资源永远不会幻想拥有这些虚假的人事使用权。

HR的工作应以上司的构造为上限，以管理者为中心展开，为管理者提供工具方法，实现员工活动意识的有效促进。说到员工的敬业度和满意度，很多人认为与报酬福利有关，或者与业绩评价有关，这些肯定是HR应该承担优化系统的责任。

有才能的员工加入公司，可能是因为报酬丰富，或者一流的训练计划，但是员工能留多久，在职期间的业绩如何，取决于直接负责人。

HR不需要背这个锅，也不应该为了提高员工的敬业度和满意度而改变整体报酬业绩体系结构。