案例：公司在某地开办分公司，由于公司管理人员不够，于是从销售部提拔了一位业务精英到管理岗位，这位刚上任的经理（且称小李），官欲非常强，三天一大会，一天一小会，强硬的管理态度使他在团队中失去了威信，在短短半年时间先后换了四批团队，流失率非常大，且是一批一批的离职。公司通过半年的发现也深深知道这位经理不适合管理岗位，于是把他调回到总部，让他做回原来的销售工作，但近来工作激情不够，业绩下滑。现在矛盾的问题是：做管理又没能力，做销售又没激情，最重要的是公司想留住他，分配什么工作最合适。
　　
　　解答：您说的这个情况，不得不先批评人力资源部门，把一个没有管理能力的人放在管理岗位，犯了用人的大忌，把不适合的人放在不适合的岗位，提拔上来是很难再回到原来的岗位，这是中国人的普遍心理，而这种心理最终导致的结果就是：要么公司开除他，要么他开除公司。那事情已经发生了，我们只能想着怎么去更好的处理。
　　我们都知道没有意愿的人放在公司也是没有多大作用的，所以首先对小李的意愿进行分析，第一：对本行业是否认可，第二：对公司的发展方向是否认可，第三：是否有家庭因素影响工作情绪。这三个问题都不存在的话，那么其主要的问题一、渴望管理岗位；二、回归到销售岗位使他在原先的团队中没面子，三、待遇发生了变化。（据了解其家境不是很好，很想通过自己的努力改善生活，有进行职业生涯规划）。既然企业想留住他，想让其从事销售岗位，恢复原先的工作激情和销售业绩，针对这二点的心理需求，建议：措施一：要给个台阶下，比如说：给小李一个头衔，待遇标准与其他同级别的经理一样，据说小李在会议组织能力方面很强，在每次会议的时候让其充分负责，也就是说给他的权力要具体化，在他的能力范围内。措施二：领导要适时的与其沟通，外在的权力已经给了，内心也是需要治疗一下的，这时领导是最好的医生，尽早找小李谈心，把事情分析给他听，与其交流，相信在良好的沟通下，小李会理解公司的决定，帮助其认清角色。不要拖延，越不敞开说，怨气会越积越深，到最后不仅仅流失一位销售精英，还会影响到其他同事。
　　任命或提拔人才切记谨慎，看其是否具备这方面能力，若无且必须委任，则需要进行重点培养后上任。