案例11-3 柯达的内部人才培训提拔法

人才由生产一线造就人才并非凭空而来，选拔与培训一样重要。对此柯达公司的作法是：以严格的选择评定标准找到所需要的人才，再以相关的培训和发展课程对其进行培养，以便更好地利用现有人力资源的潜力。换言之，柯达公司在生产第一线创造了一批人才。

柯达公司要求候选人要具备当机立断、协助解决问题、有创意及领导才能，能够听取他人的意见，文字和语言均能有效沟通，了解公司的各项组织功能，并能圆满达成任务。

为了寻找到合适的人选，柯达公司设置了评估中心对候选人进行评估。

评估作业一般在当地旅馆进行，每次有12位候选人参加。候选人于周日晚到达，次日早晨进行评估作业。周一下午都将离去，6名评审则多呆一天以讨论评估的结果，并决定合适人选。柯达公司的评估作业包括现场实况操作及角色扮演等作业，个性剖析也包括在内。虽然这类评估作业成本很高，但公司认为价有所值。

对每个人的优缺点做诚实的评估后，那些被认定具有领袖才能的候选人就可参加所谓的“团队管理技巧发展课程。”课程分为两阶段，第一阶段课堂教育主要传授些实务培训与经验，历时7个星期。为保证理论与实务的融合，受训者通常是一星期上课，随后的一星期又回到工作岗位，如此交替进行。第二个阶段历时6个月，受训者将有机会表现他们的领导才能。而且他们必须认定一个目标，并尽力完成。培训即将结束时，由经理人员所组成的小组，进行最后的评估，以决定受训者是否符合公司要求。

为培养团队合作精神，公司还要求候选人参加为期1周的领导才能发展课程，在前往集训地前，他们将被问到所担忧的事情是什么？每个人所担心的都不一样。但通过团队合作后，都一一克服了。当他们重返工作岗位时，每个人都非常自信，自认天下再无难事。

案例12：招聘面谈时的提问技巧

出其不意，攻其不备

某公司今年在组织面试的时候一改常态。

星期一早上8：30，第一批应聘者4人。人力资源部王经理在办公室，简短地问一些一般性的问题，并且说明上班时间和内容等，然后带着这位应聘者，在办公区走一圈，同时很自然地问一些问题。应聘者可能不知道，这才是面谈真正的开始。王经理认为，当一边走一边谈工作上的各种状况时，对方心理没有防卫，一些应聘者没有想到的问题，这些问题最好使那些人停下来，然后想几秒钟。趁这个时候，可以多观察他们的肢体语言，而不只是听他们说话。以下是王经理问的一些问题，并针对应聘者的回答内容和肢体语言，作出判断。

“有没有什么事情是我不应该知道的？”

如果对方愿意讲出自己的缺点，至少表示他们的自省能力、诚实。例如他也许会回答：“也许我不应该这么说，但是当我非常努力工作，别人却在偷懒的时候，我的火气会很大。”这种人在团队运作时，可能比较不理想，但是对于需要高度耐性、投入的工作，却很能胜任。

“如果我问你的前任主管，他会认为你最大的优点是什么？”

如果他只是很泛泛地说，很可能刻意在隐瞒什么。

“如果我问你的前任老板，他会认为你最大的缺点是什么？”

看他在回答这个问题时，和上一题有什么不同，如果他详细回答前一题，但是却避重就轻地回答这一问题，他一定刻意欺骗。

“人性常会强化优点，将缺点淡化，你可不可以告诉我，你想要强调的优点是什么？”

大多数的应聘者都在专业能力或人际技巧其中一项较强，很少是两项都很强的。这个问题可以让你知道他比较擅长哪一方面。例如，有高度专业技能的应聘者，可能会强调他的专业能力，这表明他和别人相处的能力有待改进。如果你没有这样问，对方可能永远不会承认这点。接下来，你可以继续追问，“既然你的人际关系方面不是那么完美，你如何让它不会对工作产生阻碍？”如果对方清楚知道自己弱点，并找出方法来弥补，比较有可能变成有价值的员工。

举出员工在工作上可能碰到的问题，问他们如何解决？然后问，他在这样解决的过程中感觉如何？

如果对方是准备好答案来的，那么当你问到他的感觉时，他会一下子不知道如何反应。尽量问一些他们没有办法准备的问题，才会帮助你了解这个人真实的样子。

“工作时，你怎么知道自己是不是已经到了极限了？”

不知道怎么回答这个问题的人，很可能是那些试图要掩盖问题，而不向别人求援的人。那些可以轻松回答这个问题，甚至举出例子，他曾经有过什么状况自己无法处理，求救于上司。这些人会比较能够迅速发现问题，向上报告。

“请说说看你在上一个工作中学到什么？”

然后问他，如何将这些心得用在现在的工作情境中。这个问题特别适用在边走动边问问题时，因为你正可以把眼前看以的情境，提出来问对方。如果对方讲到他学到了什么，讲得头头是道，但是却无法说出可以怎么运用到未来的工作状况中，这表示他所说的答案，可能要打一点折扣。当对方回答问题时，眼神往下看，比较有可能是在隐瞒。如果他的身体语言前后不一，回答有些问题时很好，有些问题却闪烁其辞，这就要注意了。