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1.4案例分析:华为在发展阶段的人力资源管理特点

    【案例背景】

    深圳华为技术有限公司是当今民营企业中的佼佼者，在25年的发展历程中，其快速发展时期（1995—2003年）人力资源管理的特点值得许多中国企业去学习与借鉴。

    华为公司发展的三个历程：

    以企业领导人为先锋的团队创业阶段（1996年以前）。

    以借用外脑为工具的规范化、体系化为管理系统建立阶段。

    以国际化布局全面进军全球通信市场的战略阶段。

    1．以企业领导人为先锋的团队创业阶段

    20世纪90年代，中国许多民营企业的创业其实是在探索中国企业的发展与管理道路。后来成功的企业都有一个共同特点：“企业的创始人能够冲锋在前，通过‘仁、义、信’来凝聚人心，通过‘传、帮、带’来辅导团队成员。”中国传统文化中的“仁、智、理、义、信”一直成为中国人的人格标准，而在企业初创时期资源严重缺乏的情况下，以生存为基本目的，艰难地追求一点微薄利润，所用的管理方式方法必须是非常的直接、简单、有效。所以一个成熟的企业领导者都知道，中国式人力资源管理，那就是“以义来凝聚团队的心、以带来辅导年轻成员”。    什么是义？义就是讲义气，就是同心、共利和相互帮助。当一个领导者与大家吃住在一起，不分高低与贵贱，甚至领导者还冲锋在最前面的时候，团队的其他成员就没有任何理由不努力、不奉献了。

    与此同时，领导者冲锋在一线的时候，将了解和掌握到的各种经验及时与团队成员进行分享，以“传帮带”的方式来带领大家如何跟随着共同前进。

    这个“仁、义、信”与“传、帮、带”就是当时中国民营企业人力资源管理的特点，同样的那个时代，“海尔”、“联想”等企业的领导者也用同样的方式在谱写中国市场经济发展的新篇章。恰恰是这种简单、直接、有效的方式，使得中国的企业在当时改革开放之初能够快速追赶“规范化”管理的西方企业。

    那么究竟华为的“垫子文化”是怎样产生的？

    垫子文化：1989年，华为在深圳南油深意大厦开始创业。由于资金紧张，公司在办公区隔出几间“宿舍”。为了节约成本、凝聚人心，公司领导号召大家紧密地团结起来，以简单的方式——“垫子”来解决休息问题，新员工都可以免费领到毛巾被、床垫，很多研发员工干脆就住在机房，不分白天黑夜，自觉拼命工作，差不多以办公室为家。华为的“垫子文化”就是这样慢慢形成的，当时在深圳的许多企业都有这样的文化，也都倾向于提倡这样的文化。

    同时，华为在创业时期，任正非也扛着设备到全国去销售，许多工作都直接深入前线，如招聘、培训、销售，并与员工一起经常加班。华为员工持股的产生，与创业时期的资金短缺也有着直接关系。然而，员工内部持股，结合内部有效压力传递机制，反而是华为通过人力资源有效管理而快速成长和超越竞争对手的最大核心竞争优势。