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2．以借用外脑为主的规范化、体系化为管理系统建立阶段

    1995年华为销售额达到15亿元。随着市场地位的提升，华为结束了粗放式管理的创业时代，进入了高速发展阶段。

    然而，创业时期涌现的一大批个人英雄，随着公司的转型，许多已经无法跟上企业快速发展的步伐。管理水平低下的问题也逐渐暴露出来，成为制约公司发展的瓶颈。华为当时所面临的是整个中国企业面临的一个普遍问题：职位越做越大，工资越升越高，免掉或降低职位，都意味着彻底的失败。因此，选择什么样的变革模式，尽量减少对员工心理造成的冲击，是解决问题的关键。

    华为的“集体大辞职”是在什么样的背景下发生的呢？

    两件大事：

    (1) 1996年初集体大辞职：市场部所有正职干部，从市场部总裁到各办事处主任，都必须提交两份报告，一份是述职报告，另一份是辞职报告，采取竞聘方式进行答辩。公司根据其表现、发展潜力和企业发展需要，批准其中的一份报告。“集体大辞职”，就是让大家全部“归零”，体现了起跑位置的均等；而竞聘上岗，则体现了竞争机会的均等。这次竞聘考核，大约30%的干部被替换下来，表面来看，这是华为市场部的一次重大变动，而公司真实用意却是——华为人力资源体系建设正式开始。

    因此，在1996年，公司邀请外部咨询公司做了绩效考核的解决方案，建立了一套以绩效目标为导向的考核机制，将业绩考核纳入日常管理工作中。具体包括：

    ①把考核作为一个管理过程，通过不断的“PDCA”循环过程使得业务工作与考核工作紧密结合起来。

    ②工作绩效的考核侧重在绩效的改进上，工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上。

    ③公司的战略目标和顾客满意度是建立绩效改进考核指标体系的两个基本出发点。在对目标层层分解的基础上确定公司各部门的目标，在对顾客满意度节节展开的基础上确定流程各环节和岗位的目标。

    ④绩效改进考核目标必须是可度量且重点突出的。指标水平应当是递进且具有挑战性的。有了这套考核机制，奖金的分配自然有了公平的依据。

    华为的薪酬考核部也就以二位一体的形式运作起来。

    (2)销售人员奖金如何分配：有两名销售员分别被派往上海和乌鲁木齐。在乌鲁木齐销售得很成功，而在上海销售量只有少量。按照以前业绩分配政策（销售越多奖金越多），乌鲁木齐销售员可以获得巨额奖金，而上海销售员只会获得很少的象征性奖金，这是否公平？由于两人面临的市场竞争压力截然不同，这种现象将严重打击部分市场压力大、层次高区域销售员的工作积极性。华为认识到，销售业绩只是对销售人员考核的一个方面，而市场开拓难易度、客户满意度、人员努力程度、渠道建设等都应是考核的重要标准。

    1997年，在华为副总裁孙亚芳的领导下，开始全面引进国际管理体系，包括“职位与薪酬体系”，以及英国国家“职业资格管理体系( NVQ)”，让华为在人才队伍的建设上取得了相对于竞争对手的明显优势。

    国际著名的管理顾问公司分别给华为公司的管理提升带来了巨大的帮助，但与此同时，先进的管理工具与理念如何与国内企业的土壤环境进行有效的结合，是摆在华为面前一个非常现实的问题。

    解决文化土壤与制度规范的矛盾，使之有效结合并得到提升执行，才能解决企业发展过程中的瓶颈与问题，达到凝聚共识与快速发展的根本目的。为此，1996年华为开始对企业文化进行全面的大整合、大讨论，与此同时，以彭剑锋为领队的人民大学的多位教授在1996～2001年对华为的企业文化（《基本法》）、人力资源管理体系建设进行了长达5年以上的管理咨询。