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  3．以国际化布局全面进军全球通信市场的战略阶段

    1999年，华为公司开始布局全球化战略。当年在公司内部就开始吹响了海外市场的号角，通过个人申请、公司评估和培训，将一大批国内营销部的人员派往海外。为配合市场国际化的进展，华为不断推进产品研发的国际化。1999年，华为成立印度研究所。2000年之后，又在美国、瑞典、俄罗斯建立研究所，通过这些技术前沿的触角，华为引入了国际先进的人才、技术，为总部的产品开发提供了支持与服务。

    【案例总结】

    华为从1995年到2002年，通过人力资源体系化的建设，建立了华为特有的企业文化，这些优秀的文化特点，一直深深地影响着中国的民营企业。“危机意识、以客户为中心、快速响应机制、狼性销售、内部竞争淘汰机制”，最大限度地释放了员工的能量与团队的战斗力。

    “垫子文化”、“狼性销售”、“基本法”是其发展时期企业文化的典型代表，这些优秀企业文化的建立，正是通过人力资源体系化的建设，使得在制度层面、管理层面、文化层面，很好地解决了发展过程中的瓶颈，突破了中国民营企业发展的困惑，通过激活团队，走上了长期可持续发展的道路。

    华为人力资源开发五大模型：以素质模型为核心的潜能评价系统；以任职资格标准为核心的职业化行为评价系统；以KPI指标为核心的绩效考核系统；以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统；以提高级管理人员理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统。

    在华为发展时期，其人力资源管理的特点如下。

    (1)通过企业《基本法》的建立，突出人力资本的价值，牵引企业人力资源体系的建立，从文化层面上解决了价值认同的问题。

    我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。具有共同的价值观和各具专长的自律的员工，是公司的人力资本。不断拓宽员工的眼界，不断提高员工的专长与协作技巧，以及对人的能力的有效管理，是公司财务资本和其他资源增值的基础。

    ——摘自‘基本法》

·各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作。

·负有帮助下属人员成长的责任。

·下属人员才干的发挥与对优秀人才的举荐，是决

  定管理者的升迁与人事待遇的重要因素。

——摘自《基本法》

    (2)通过功能定位和体系建设，确定了人力资源在企业经营管理中的价

值与地位，形成了人力资源管理体系，如图1-15所示。

    (3)从人力资源管理的基础与根源着手，解决了经营、组织、岗位、个人的平衡关系，如图1-16所示。

  职位说明书（任职资格）的作用