许多人认为表现就是压力，

但是给员工压力不是公司的目的，公司只是想让他们表现出色，

因此，表现应该是一种“推动力”。

业绩发展分为三个时期：

一、业绩评估的时代。

职工们谈虎色变，认为绩效是扣钱；中高层认为绩效管理与我无关，是HR的事；

二、业绩管理时代。

中高级管理层开始将绩效作为管理工具，进行指标分解、跟踪和改进；

3.业绩改善时期。

将公司的重点和资源集中于提高公司业绩。

业绩管理绝不是单纯的业绩考核，它只是行政人事的基础性工作。

如何实现组织业绩落地？

第一，管理者的绩效考核。部以上领导干部，应签订业绩责任书。

向下分解，最终影响员工的个人绩效。

这一分解的过程就是业绩管理，考验企业的水平。

将绩效指标分解成过程指标，是衡量企业处于绩效评估或绩效管理时代的重要指标。

将结果指标抛给员工，管理简单粗暴。

结果要由中高级官员来负责；

那“因”是什么？原因就是个人的表现，员工应该对原因负责。

因素包括两个方面：工作态度和工作标准。

缺乏工作标准，员工无所适从，业绩不佳。

一名雇员拥有良好的工作态度，再加上良好的工作标准，通常会取得良好的业绩。

奖励发放，只是绩效管理的结果，并非目的。

业绩管理的目标是，找到高业绩的员工，就是不让雷锋吃亏；

核心人才与普通人才有何不同？

正是因为他的关键行为不同，所以要梳理、提取他们的关键行为，把这些转化为公司内部的课件、手册，培训全体员工，就是绩效的提高。