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  (3)绩效指标沟通讨论会

    在讨论和达成一致的过程中，会议的形式是比较适合的形式。在绩效指标沟通讨论会议中，通过上下坦诚的谈判，最终确定各层面的目标，是会议的根本目的。因此，在计划和组织该类型会议时，需要积极地引导。我们以会议流程为例详细说明，如图4-34所示。

    如果我们在讨论中发现某一些指标并未层层分解，那么该怎么处理呢？必须层层分解，我们要列出这些指标，并且找到或者制定出涉及的流程和工作，寻找相关的部门来承担该指标。一般情况下，未能层层分解的指标都是非业务指标，所以寻找相关的部门一般都是相关的职能部门，这是一个处理经验的问题。比如，一个指标牵涉多个部门，但是责任划分并不清楚，又该如何处理呢？我们可以通过权重的横向比较，用大权重明确主要责任，小权重明确次要责任，这样就清楚了。

    (4) KPI指标分解的原则

    在具体沟通中，讨论如何具体分解KPI到部门、到个人，有3个实操性的原则需要注意，

    (5)指标权重、KPI计算及数据来源

    ①在指标的权重设定方面，确定各指标权重要根据工作性质和内容而调整。例如，基于对企业基本结构的了解，一般前端与后端分别是公司收入与成本的主要产生处，财务类指标的考核权重会大于职能部门或支撑部门这些不直接同财务挂钩的部门，如图4-36所示。

    ②在KPI的计算和数据来源方面：计算公式尽量不要太复杂，如果能直接提取数据为宜，如果有计算，最好控制在3个运算流转。数据来源方面，来源于财务部门的数据最为全面完整，在财务部门无法提供数据时，必须要到该数据对应的具体岗位去获得数据。